本篇文章给大家谈谈《如何成为青岛啤酒经销商》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
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什么是供应链管理？青岛啤酒是如何实施供应链管理的
供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当人们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
青岛啤酒实施供应链管理的过程：
一、实施供应链平台的背景
青岛啤酒华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到2002年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。 但是，尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：
第一，随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。
第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。
第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。
第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。
另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。
二、选择外包的供应链管理平台
供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。
平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交换户动。
三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台 在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，它们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。
第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；青啤选择深圳销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名具有代表性的一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。
第二阶段为平台推广阶段。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月开始，华南事业部联合一、二级经销商和平台外包的合作伙伴，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目的推广。同时青啤成立了由合作双方管理层组成的项目领导小组。
第三阶段为整体应用阶段。从2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 在要求经销商使用供应链平台的问题上，青啤运用利益拉动与强制推动两手抓的策略来推动经销商形成使用平台的习惯。让经销商在使用平台时有利可图，同时要求所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外，除非在系统上补一张单子。
青啤华南的供应链管理平台项目仍在进行中，2004年青啤集团计划在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用，而且将可能在全青啤集团内大规模推广。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标:
缩短现金周转时间;
降低企业面临的风险;
实现盈利增长;
提供可预测收入。
供应链管理的7项原则:
根据客户所需的服务特性来划分客户群;
根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络;
倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品;
时间延迟;
策略性的确定货源和采购
与供应商建立双赢的合作策略;
在整个供应链领域建立信息系统;
建立整个供应链的绩效考核准则等。
啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(4)
啤酒营销案例(五)青岛啤酒
一、公司背景
1.公司介绍
青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。
公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%;法人股为5333万元，占总股本的5 .93%;外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州;国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。
公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。
目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。
经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。
2.客户服务
为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下:
(l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。
(2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。
(3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。
当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。
对顾客和其他相关方要求的识别和评审:
(1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息;积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等;与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。
(2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。
(3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。
(4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。
(5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。
二、青岛啤酒供应链的整合
青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有:
(1)由外延扩张走向内部整合
增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。
要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力;第二，产品市场空间有多大;第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。
(2)由资本并购走向外部行为协同
协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。
资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。
行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。
目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。
(3)强化存量资源的控制能力
渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。
青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。
渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。
如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。
这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少;外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。
三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸
青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。
2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。
2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。
四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色
随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。
以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。
消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点:
第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。
第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。
当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。
五、融合“物流”和“销售”的供应链实践
青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。
通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。
首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。
啤酒营销案例(六)雪花啤酒
这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢?
品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发;在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。
小产品萌生大创意
第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州?
“这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。
基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。
“这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。
多重营销属性
2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。
贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。
新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。
在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。
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——《超级赞美之不露痕迹》实战训练女人最喜欢什么？赞美；男人最喜欢什么？赞美；小孩最喜欢什么？赞美；是人就喜欢赞美，快速搞定进店的客人，就是赞美，你的导购会赞美吗？中国门店销售实战讲师王延广这里继续独家奉上《超级赞美之不……
[案例解析] 啤酒企业竞争战略成功案例解读 (王爱中 中国营销咨询网 2006-12-20)
“秦王扫六合，虎视何雄哉！” 正像中国历史上的战国末期，在广袤的中国大地上，啤酒行业正在演绎着一场并购整合的精彩大戏，跌宕起伏的情节一步步将竞争的主题推向高潮。不过，就在行业巨无霸驾驶着资本的战车长刀所向睥睨四顾时却……所属专题：酒企业 啤酒 竞争战略
[案例解析] 动感地带借势高考提升品牌形象 (李慎波 中国营销咨询网 2006-12-20)
现在的大学生，一入学就各项设备齐全，手机、电脑、MP3，一个都不能少，面对如此庞大的潜在客户群体，怎样在开学之前就把动感地带的品牌形象深植学生心中，成为摆在济南移动和长城广告面前的重要课题。 “你参加志愿填报论坛了吗……
[营销策略] 第三只眼看白酒行业的另类渠道 (李杰 中国营销咨询网 2006-12-20)
“感情深，一口焖”，作为中国北方酒文化的代名词，估计很少有人不晓。作为白酒企业面对枪林弹雨一样的竞争格局，面对品牌众生的同类产品，无不是“山穷水尽疑无路”，谁又能做到“柳岸花明又一村”呢？营销策略的高低其实就在于谁能够创……
[案例解析] 炒药启示录（上）：炒药，玩的就是心跳 (董建华 中国营销咨询网 2006-12-20)
近年来，受国家政策严管广告受限、媒体费用节节攀升、消费者对广告的免疫力大大提高等方面的影响，原来一个半版报媒广告或一档十分钟的专题片就可看到反馈效果，现在整版整版的投或高频次、大专题广告也不一定会立竿见影，原来三个月为市……
[营销策略] 成功销售总监的五项修炼 (张长江 中国营销咨询网 2006-12-20)
成功销售总监的五项修炼“我欲乘风归去,又恐琼楼玉宇,高处不胜寒” ——苏轼自进身销售总监的那一刻起，你就不得不体验这种“高处不胜寒”的感觉——时刻准备面临来自于方方面面的压力和挑战：既要关注企业的长期利益，又要急……所属专题：销售总监 张长江工业品品牌营销
[营销诊断] 中小型企业渠道问题与诊断 (马超 中国营销咨询网 2006-12-20)
中小型企业在资金、管理、人力等方面都无法与大型企业相比，那么在激烈的市场竞争中，中小型企业当如何拓展渠道，又当如何修正前进中的错误实现突破呢？虽然不同行业的中小企业差异很大，但在渠道领域却有着惊人的相似性——毕竟，隔行不……所属专题：马超—新锐企划
[营销策略] 手机市场如何做终端 (赵琪 中国营销咨询网 2006-12-20)
终端市场是厂家实现销售的最重要载体。因此，对于终端市场的争夺就成了厂家竞争中的重点。尤其是在目前以连锁大卖场、手机一条街、区域性的手机连锁卖场为中心的手机终端市场，是手机厂家冲刺全年销售目标、完成全年销售任务的最重要根据……所属专题：手机市场
[营销诊断] 高端化妆品市场，谁将是未来主宰？ (崔涛 中国营销咨询网 2006-12-20)
你如果有时间去高档百货店的高端化妆品形象专柜看看，恐怕会很失望，很难发现本土品牌的影子，也就等于说本土的化妆品品牌不适合在此生存，好像高档品牌必须用英文字母才能炼成。 因为正在操盘一家即将全力进击高端市场的本土化妆品……所属专题：崔涛集成赢销模库
[营销策略] 企业如何运作礼品酒？ (朱玉增 中国营销咨询网 2006-12-20)
对于中国的酒业来说，一个无须多谈的事实就是：酒就是礼的代名词之一，酒文化是礼文化的重要组成部分。各种节庆时刻及礼尚往来的沟通中，酒中重要的沟通桥梁，是营造良好沟通氛围的润滑剂。 在酒业竞争愈加激烈的环境中，市场细分成……所属专题：礼品 朱玉增低成本战略营销
[创新营销] 超级赞美之不露痕迹（上） (王延广 中国营销咨询网 2006-12-20)
——《超级赞美之不露痕迹》实战训练女人最喜欢什么？赞美；男人最喜欢什么？赞美；小孩最喜欢什么？赞美；是人就喜欢赞美，快速搞定进店的客人，就是赞美，你的导购会赞美吗？中国门店销售实战讲师王延广这里独家奉上《超级赞美之不露痕……
[营销策略] 品牌投资，我如何知道品牌传播状况？ (钟洪奇 中国营销咨询网 2006-12-20)
对于任何一个从事品牌推广及品牌管理的人而言，如何清楚地了解品牌推广状况及其与竞争对手的传播对比情况是决策的最基本数据。正是由此带来的品牌传播状况的不可知，一些企业甚至不得不将品牌传播与短期销售状况直接挂钩。而随着网络时代……所属专题：钟洪奇：公关视角
[营销策略] 保健品的城市营销策略 (于斐 中国营销咨询网 2006-12-20)
众所周知，保健品行业是一个竞争激烈蓬勃兴旺的产业，由于保健品的高额利润和相对较低的政策壁垒和技术壁垒，目前，我国共有保健品企业3000多家，年产值500多亿，但真正占领市场份额的不足百个，投资总额在1亿元以上的大型企业仅……所属专题：蓝哥智洋营销咨询于斐 保健品 城市营销 营销策略
[营销策略] 回归营销本质 打破模式界限 (胡国明 中国营销咨询网 2006-12-20)
如果说IT业是技术创新最活跃的行业的话，那么，中国保健品业就是营销创新最活跃的行业，营销创新是保健品业永恒的主题。 营销创新归根结蒂是营销模式的创新，营销创新只有上升到模式层面，才具有实操盈利的价值。 二十年……
[营销策略] 怎样把握大客户的需求？ (孙自伟 中国营销咨询网 2006-12-20)
在广告公司，对策划师来说，把握客户需求，是成功策划的最关键因素。只有把握了客户的需求，才能有针对性地提出或指导团队提出解决方案。特别在广告界逢稿必比的今天，谁把握好了客户的需求，谁就有可能在比稿中胜出，而把握失误的广告或……
[营销诊断] 国产手机如何突破“集体惩罚”的困境 (林景新 中国营销咨询网 2006-12-20)
在消费者对于某一品牌群处于负面认知情况下，这种认知就对群内所有品牌形成一种集体惩罚力——在消费者对国产手机集体负面认知之下，高品质高品牌力高价格的国产手机几乎没有市场，低品质已成为国产手机的集体化名字，所以低价就是惟一的……所属专题：林景新公共关系营销
[营销策略] 阮仙友：家电零售业的差异化之路（一） (阮仙友 中国营销咨询网 2006-12-20)
阮仙友：家电零售业的差异化之路（一）外脑商务策划机构首席策划师阮仙友当兼并完成后的国美与苏宁在家电零售领域继续拼的你死我活的时候，大洋彼岸的百思买也来到中国凑热闹了，在中国上海开了第一家门店。这无疑对消费者而言是一件难得……所属专题：企业创新策划专家——阮仙友
[品牌经营] 简单,其实并不简单——“都益”乳饮料廊坊推广纪实 (方华明 中国营销咨询网 2006-12-19)
这是一个小厂家的小品牌——在以河北沧州和保定为集中地的乳饮料厂家中，“都益”四连袋装乳饮料除了在保定市及部分下县有一点点知名外，在廊坊的知名度为零。 这是一小经销商——一个亲戚以不到10万元的资金在廊坊开始起步做食品经……所属专题：饮料 实在营销与策划—方华明
[营销诊断] 保健品这个江湖，心态浮躁怎么行？ (于斐 中国营销咨询网 2006-12-19)
金庸先生说过，有人的地方就有江湖，同样，在保健品这个鹿死谁手、竞争日渐激烈的江湖上，有人卧薪尝胆，有人闭目养神。既有刀光剑影的激跃，也有仰天长叹的悲鸣；有揭竿而起雄浑，也有隐姓埋名的酸涩；有人尝过退避江湖、一蹶不振的凄凉……所属专题：蓝哥智洋营销咨询于斐 保健品
[案例解析] 宜家，中国式“降价” (东山 中国营销咨询网 2006-12-19)
宜家的商品目录，并不仅仅是推广手段，同时也是对顾客提供的一种服务。 因为，宜家家具搭配布置起来的一个个家居场景，为消费者提供了非常经典的配置方案，展示着鲜活的生活场景。一张张精美的全景图片，激发了消费者的联想，刺激着……所属专题：宜家(IKEA)
[营销策略] 如何锻造疯狂卖货的医药保健品报纸广告 (孔长春 中国营销咨询网 2006-12-19)
相对于电视广告，报纸广告非常实惠。它可盛载的信息量大，可长时间翻阅，在医药保健品的营销中起到了举足轻重的作用。特别从2003年以来，脑白金、肠清茶、氧立得、张大宁、银离子2000、紫环睡眠仪等在全国范围内的几大区域都采用……所属专题：保健品 报纸广告
[品牌经营] 谁在纵容“傍名牌”？ (陈讲运 中国营销咨询网 2006-12-19)
近年来，“傍名牌”现象不但未被有效遏制，反而大有从“星火”到“蔓延”成气候之势。企业争创名牌的同时，“傍名牌”的“恶性流感”也在入各个行业的市场，且有愈演愈烈之势。比如在服装行业有一首打油诗真实描绘了这一现象：“卡丹”到……
[案例解析] 厂家直供别“不自量力” (常玉龙 中国营销咨询网 2006-12-19)
手机行业，前些日子是“降声一片”到如今，强势国产手机厂家为了应对洋品牌的渠道掌控压力，如诺基亚在各省设立分公司和增加县级市场人员，又开始了新一轮渠道“扁平化” 控制战，扁平省代，平价到地市级代理商。与昔日的“国代—省代—……
[品牌经营] 人生风雨，泰然处之——“泰然”枸杞酒策划全案 (方华明 中国营销咨询网 2006-12-19)
一、枸杞酒的奇迹 2002年的成都春季全国糖酒会上，一阵红色的旋风席卷而至——一个不知名的“宁夏中宁枸杞制品有限公司”推出的以普通扁椭圆型玻璃瓶包装、以大红为主色调、叫做“宁夏红”但非红酒、以枸杞为原料却非传统保健酒的枸……所属专题：实在营销与策划—方华明
[案例解析] 杨澜资本秘径 (李彤 中国营销咨询网 2006-12-19)
杨澜对得起观众，作为主持人和电视节目制作人，奉献了无数令人赏心悦目的作品。杨澜更对得起自己，短短十几年，从一个平凡的女大学生跃升为拥有亿万财富和影响力的知名人物。而杨澜在资本市场上的隐秘路径，更使她在公司业绩几乎不增长、……所属专题：杨澜
[品牌经营] 决胜市场：我们应该如何做促销？ (于斐 中国营销咨询网 2006-12-19)
蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐期待已久的相关行业规范《零售商供货商公平交易管理办法》已于11月15日正式施行了。 《办法》虽说能在一定程度上约束零售商的行为，但能深层次解决零供之间的或明或暗的利益争斗和搏奕吗？一切都还……所属专题：蓝哥智洋营销咨询于斐
[营销策略] 终端销售培训讲义 (常玉龙 中国营销咨询网 2006-12-19)
顾客的购买决择过程是一项因人而异、因时而异的复杂过程，被业内比作为是一个不为世人所探知的“黑箱子”。那么通过本文阐述“借一双慧眼，给一张巧嘴，成就一位优秀销售员”。什么是顾客，有多种定义和解释，笔者认为对于手机店零售人员……
[营销策略] 企业应该如何做好服务营销？ (于斐 中国营销咨询网 2006-12-19)
互动沟通——构建服务平台 服务营销，不但能为消费者提供良好的销售服务，实现售前、售中、售后的服务链接，而且还能够起到树立品牌、实现与消费者面对面的沟通、直接和高效地宣传企业形象的功能。 下面两个故事，就很好的阐明……所属专题：蓝哥智洋营销咨询于斐
[品牌经营] 创新中执行——“百万芒果送进城”大型促销活动执行纪实 (方华明 中国营销咨询网 2006-12-19)
题记：大型规模型企业经常会由总部策划部门策划大型的全国性宣传促销活动，但是，不同区域、不同市场的实际情况与发展状况存在着一定甚至是较大的差异性，因此策划部门的策划案往往会只是一个指导作用的框架。这时，区域经理就需要根据本……所属专题：实在营销与策划—方华明
[品牌经营] 理解、创新与责任，策划之魂——阿尔派饮料策划全案 (方华明 中国营销咨询网 2006-12-19)
——题记：策划就是找到解决问题方法的一个过程，只有对行业、对市场、对企业、对营销有着深刻的理解，并且始终坚持创新的思维，才有可能找到那些相对正确的方法。 前 言 L公司是一个从房地产和汽车零配件生产行业涉足饮料行业民营……所属专题：饮料 实在营销与策划—方华明
怎么销售好青岛啤酒
作为快速消费品，一个是采用密集渠道，除了大型的KA渠道之外，诸如啤酒这类的快速消费品，走士多店，其销量可能比KA商超大很多，除了零售终端外，餐饮、烧烤夜市也是啤酒的必经渠道。这仅是从渠道考虑，在销售技巧上还有很多很多，还要看你在哪个区域，竞争对手是谁，竞争对手的市场份额是多少，消费者的消费习惯等等，这是都是要考虑的因数。
关于《如何成为青岛啤酒经销商》的介绍到此就结束了。
