本篇文章给大家谈谈《青岛啤酒营销副总裁》对应的知识点，希望对各位有所帮助。
本文目录一览：
- 1、青岛啤酒的董事长是谁
- 2、青岛啤酒介绍
- 3、青岛啤酒
- 4、金志国的简介
- 5、青岛啤酒谁是最大股东
- 6、青岛啤酒集团总裁—金志国的相关资料哪里有？
青岛啤酒的董事长是谁
金志国 6月16日，青岛啤酒举行第七届董事会第一次会议上，金志国再次当选青岛啤酒公司董事长，这是他继上届之后的连任；孙明波再次被聘任为公司总裁。金志国同时公布了企业的发展目标：未来三年内，青岛啤酒的年产销量将突破1000万千升
青岛啤酒介绍
这上面介绍的很详细
还可以去看看《青啤百年攻略》这本书!
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青岛啤酒
我倒，兄弟，既然你想做这个广告，就应该自己去找资料啊，很容易的！
青岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。在第二三届全国评酒会上均被评为全国名酒，1980年荣获国家优质产品金质奖章。不仅在国内负有盛名，而且驰名全世界。远销30多个国家和地区。
制作方法：
1.原料选择：(1)大麦：青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“三棱大麦”，这种大麦皮薄，粒大，淀粉多，蛋白质含量低，发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花：青岛啤酒采用的优良啤酒花，是该厂自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味浓的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延长啤酒保存期，保证了啤酒的正常风味。(3)水：青岛啤酒酿造用水是有名的崂山矿泉水，水质纯净、口味甘美，是“山泉水清”，一尘未染，对啤酒味道的柔和起了良好作用，赋予青岛啤酒独有的风格。
2.制作和管理：青岛啤酒之所以好，是因为采取了酿造工艺的“三固定”和严格的技术管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生产工艺。严格的技术管理，操作一丝不苟，凡是不合格的原料绝对不用、发酵过程要严格遵守卫生法规。对后发酵的二氧化碳，要严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中二氧化碳要处于饱和状态。产品出厂前，要经过全面分析化验及感官鉴定，合格方能出厂。所以该酒的品质，都达到历史最好水平，并超过了国家规定的标准。
产品特点：青岛啤酒是我国名牌产品，属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。该酒含有多种人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等营养成分。常饮有开脾健胃、帮助消化之功能。原麦芽汁浓度为12度，酒度为3.5～4度。
青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团（）的国有企业，是由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。
该公司下设：
工程安装公司----专门从事啤酒厂工程的安装；
微机自控系统开发部----专门从事啤酒厂糖化、发酵微机自控系统的设计安装；
啤酒包装容器厂----专门设计、生产、销售各类啤酒保鲜桶、扎啤桶；
中日合资啤酒设备制造厂----专门制造啤酒厂各类发酵、清酒、酵母、CIP等罐类设备和酵母扩培、麦汁充氧、高浓稀释及罐顶装置、接管板等设备，该公司拥有东洋技研四十多年的技术经验，制造真空冷冻干燥装置（FD）。
目前，公司已形成由设计、制造生产、安装调试等组成的具有相当规模的、相当水准的专业化公司。
100多年前德国占领山东的时候那群远离本土的德国士兵因为没有啤酒喝，于是写信给德国皇帝（不知道当时是哪一位）抱怨。因为那个国家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看来很理解，就用海轮搬运了酿造啤酒的设备到青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的工艺种类都已经成为文化属性了，所以他们的酿造设备也当然是上品。运到青岛来的那一套设备，属于酿造lager类啤酒的设备。因此，从类别上来说，青岛啤酒属于德式的lager。除了设备之外，还有两样东西是关键，一个是麦芽，还有一个就是水。当年的麦芽应该用的是山东本地的麦芽，就像山东人一样健壮饱满，现在流行的用来形容这种特征的英文单词就是robust，前几年有一种乐百氏纯净水用的就是这个词。水呢就是崂山泉水，哇。
这种不经意的风云际会便成就了中国乃至整个远东地区最优秀的啤酒，－－没有“之一”－－就是唯一。
6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开，会上发布了2004年“中国500最具价值品牌”排行榜，青岛啤酒名列其中，位居第31位。
同时，青岛啤酒以品牌价值评估168.73亿元人民币高居啤酒行业榜首，继续担当国内啤酒市场领先者角色。
然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。
当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数……
其实，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，其很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。因此，要想让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌，谈何容易？
然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。
但是，一个企业的经营战略也许往往是在一定大环境的变动中受启发而产生的。
1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。
1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团年产量总和达到400万吨，使其占全国总量的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。
可以说，以上的大环境为青岛啤酒实施外延式扩张及低成本战略作了一种启发，但这种大环境背景的改变其实并不是什么扶持大企业、大集团的灵丹妙药，而只是一味催化剂。其至关重要的是，他虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国啤酒市场的一场跨越式赛跑便开始了。
因此，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。
事实是，每个啤酒企业本身都有自己的难言之隐，青岛啤酒也不例外。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。
而青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径。然而，青岛啤酒厂位于山东省青岛市，地处山东半岛最东端。又由于同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒也拥有青岛地区的主要市场份额，另当时在山东各地市具备十万吨以上啤酒生产能力的厂家有十几个，品牌也是琳琅满目，而且各自有各自的势力范围，从而使山东成为中国啤酒市场的前沿阵地，竞争异常激烈。
所以综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：
1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？
2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？
3、 面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？
可想而知，青岛啤酒在那时必须解决以上三个问题，要解决这些问题，就注定其往后的战略就不可能象珠江和燕京那样“先做强本地市场再做大外地市场”，她必须得循着一条适合于自己的路子去走。
也许是巧合，1996年6月，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒。
后来人评价彭总对青岛啤酒的贡献相当高，事实确是如此。但是却很少有人知道其具体运作青岛啤酒关键的内容在哪里？
可以这么说，当时的青岛啤酒决策层清楚地意识到市场发展的严峻性，然而青岛啤酒是青岛市重点国有企业之一，是中国啤酒业关注的焦点，其任何一个动作都会引起业界、全国及国际上的注意。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒十分恰当，她就象一个烫手的山芋，谁捧到她，捧好了，谁就将声名远扬；捧不好，谁就将岸然失色，甚至身败名裂。
然而正是彭总的个性与困境中的青岛啤酒吻合的天衣无缝，尽管在外人当时看来彭总的一些思路与做法，仍让人疑虑重重。记得在一次啤酒营销研讨会上，山东大学一位擅长“兵法”营销的博士生导师举了彭总关系营销的一个例子可以体现其个性的魅力，彭总动员放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，这一主张让人很吃惊，常人不敢想象，就是让当时的青岛市政府等相关部门也为之置疑。为此，彭总感觉压力挺大，并且预感到会“乌纱帽”不保，于是他通过各种渠道在青岛举行召开了一个规模比较大的全国啤酒市场营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加，他们一致主张彭总的思路与做法是正确的，才使得彭总躲过一劫。
就是这样的一位彭总，敢作敢为，并且能找到办法去达到目的。因为他放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，使得青岛啤酒仅在青岛一地，其市场占有率便一下子从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒又走出山东，面向全国，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了企业对消费者的直接供应。
也许是因为青岛啤酒加盟了这样一位胆识过人并且运筹帷幄的彭总经理，为青岛啤酒外延式扩张低成本战略找到了支点，青岛啤酒注定要在那个年度风生水起。
最后，如果要总结青岛啤酒如何从贵族品牌走向大众品牌演变史的话，不妨可以用一句话来描述，那就是一个特定的品牌（中国计划经济时期孕育的名牌）在特殊的时期（计划经济向市场经济转性时期）由于特定的环境（市场无序竞争）加上一位特别有个性的领导人（彭总）而成就了青岛啤酒的今天，也许其中的一个因素变了，青岛啤酒也就不是今天的这个结果。
进言青啤品牌整合之路。
自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。
而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。
从“品牌渗透”到“品牌整合”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。
通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。
相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。
同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。
从“金字塔”到“有限品牌”
纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有重点，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了重点全线溃败”。
我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。
另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。
而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。
“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。
“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。
从“有限品牌”到“差异品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。
“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使象可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。
“青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。
“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。
也许到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。
金志国的简介
金志国1975年进入青岛啤酒公司前身青岛啤酒厂工作，历任职员、动力处处长，1994年任青岛啤酒厂厂长助理，1996年10月出任青岛啤酒西安有限公司总经理，2000年8月任青岛啤酒总经理助理兼北方事业部总经理、西安公司总经理，2001年8月就任青岛啤酒股份有限公司总裁，2008年6月至2012年6月任青岛啤酒股份有限公司董事长。现为闽江学院新华都商学院MBA创业导师。
金志国先生在战略、营销、品牌以及管理等诸多方面创造性地提出了一系列新理念，引领青啤变革与创新。适时调整公司战略，由“做大做强”向“做强做大”转变；研究应用价值链管理思想以及“三位一体”营销模式，打造青啤差异化竞争优势；创建七要素系统竞争力模型，提升组织各层面持续创造价值的能力。成功化解青啤股权结构性危机，搭建充满变革与创新活力的完美团队。
在他的带领下，青岛啤酒的年销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的196.1亿元，品牌价值从2002年的75.83亿元增长到2010年的426.18亿元，进入“世界品牌500强”，成为世界第六大啤酒厂商。
金志国1956年7月出生，中欧国际工商学院EMBA毕业，青岛大学理学博士。第十届、第十一届全国人大代表，2007年“十大中国经济年度人物”，2008年“品牌中国年度人物”、“改革开放30年30人”、“中国十大杰出CEO”，2009年中央电视台“60年60品牌”评选活动中成为荣获“品牌杰出贡献奖”的全国七位企业家之一、“2009年度最具影响力的25位企业领袖”、“2010年度最具影响力的25位企业领袖”，是享受国务院特殊津贴专家。
2012年6月28日下午，青岛啤酒就金志国离职召开了新闻发布会。记者从发布会上得到明确信息，金志国不再担任公司董事长而改任名誉董事长和首席顾问。
青岛啤酒谁是最大股东
青岛啤酒的最大股东是青岛啤酒集团有限公司，法人代表黄克兴。青啤集团公司于1997年4月21日设立，控有青岛啤酒股份有限公司44.42%的股权。
青岛啤酒已成为国际上具知名度的中国产品品牌。目前青岛啤酒已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区。
2019年青岛啤酒集团有限公司上榜《财富》“2019年最受赞赏的中国公司”。
扩展资料：
青岛啤酒的最大股东青岛啤酒集团有限公司，法人代表是黄克兴。
1996年任青岛啤酒工程有限公司总经理。
2002年任青岛啤酒公司战略发展总部部长。
2007年任青岛啤酒公司总裁助理兼战略投资管理总部部长。
2009年任青岛啤酒公司副总裁。
2011年任青岛啤酒集团有限公司副总裁兼青岛啤酒地产控股有限公司总经理、党委书记。
2012年就任青岛啤酒股份有限公司总裁。
2018年5月，任青岛啤酒股份有限公司党委书记、总裁、执行董事。
参考资料来源：百度百科-青岛啤酒集团有限公司
参考资料来源：百度百科-黄克兴
青岛啤酒集团总裁—金志国的相关资料哪里有？
访谈人物——金志国
2004-12-03
依山傍海、风景秀丽的青岛并不缺乏知名企业。90年代后崛起的海尔、双星、海信、澳克玛等一批企业已经蜚声海内外。不过和这座城市契合最密，渊源最深的，恐怕还要算青岛啤酒。2003年，青岛啤酒迎来了自己的百岁华诞，在这个时候，我采访了它的总经理金志国先生。从来没有离开过青啤的金志国至今还清楚地记得28年前自己刚进厂的那一天。
金志国：我是1975年11月15日来到青岛啤酒厂。当时我们一起来的有201个人，正赶上文革之后，第一批就业。当时没有高考，没有机会。我们高中毕业以后，就来到了青岛啤酒厂。当时到青岛啤酒厂是非常难的。
杨澜：你那个时候对自己的期望是什么？希望有一天能够在青啤做上什么样的工作就心满意足了？
金志国：当时就想很好地工作，因为有这样的一个工作机会是非常不容易的。我们家是非常贫苦的一个家庭，通过工作能给家里补贴一些生活的费用，那是非常简单的一些想法。
杨澜：您的前任彭作义先生是一位叱咤人云的企业家，他因为心脏病突发去世，一下给这个企业造成了一个真空。但是我了解到，就在他去世的前3天，你们还在海边有过一次长谈。当时谈的些什么内容？
金志国：因为我们刚刚开完了2001年的上半年的工作会，在开会的期间，中央电视台做了一次采访，我就陪同彭总进行采访。彭总在那次采访当中重点谈了“整合”。
杨澜：他也看到了快速扩张所带来的一些问题。
金志国：快速扩张带来了一些问题和风险，他已经在进行“整合”了。真正提出“整合”的，是2001年的1月份。彭总当时做全年工作报告、工作动员的时候，已经提到了系统整合。
国际市场一直都在青啤的视野内。但在北美和欧洲主要啤酒市场趋于饱和的情势下，国内市场的态势如何仍将最终决定企业的未来命运。
金志国：未来的10年内，中国整合的层次将进一步的提高，现在有400多家企业，可能未来也就剩下7到8家，不超过7到8家的大企业啤酒企业集团来瓜分中国的市场。
杨澜：这是在未来多少年内会完成的事情？
金志国：我估计在10年左右就会完成。对于一些一两万吨，三四万吨的小厂，他们只有按照市场的规律去淘汰。在新的一轮整合当中，一般是强强联合了。这种强强联合是国内大的啤酒集团之间的联合，是国内大的啤酒集团和国外的大的啤酒集团联合。那么这种大规模的并购可能会产生。
杨澜：在这个过程当中，有没有对青啤形成潜在威胁的因素？
金志国：不是潜在威胁，已经显性的威胁也有。青岛也好，燕京也好，华润也好在规模上，在综合实力上还没有明显地拉开距离。这种优势是一种交替性的，特别是我们现在国内的企业，比较关注规模作为优势一个重要的因素，很可能今年我并购了几家企业超过了你，明年，你可能并购了几家又超过了我。在这个规模的一个优势上，可能处于一个交替的过程中。
杨澜：什么样的棋是不能走错的，对于青啤来说，在未来这几年的发展当中，在这种不相上下的非常激烈的竞争当中，你最怕走错什么棋？
金志国：我最怕走错的是我们决策的失误。盲目地去和别人比规模。今天别人接近我们了，我们赶快再去并购，在自身的整合达不到的形势下，你叫别人在规模上暂时领先自己，交替的领跑不是错，关键是最后冲线的是谁，最后赢得胜利的是谁。你必须作出这样的一个决策。必须永远当领跑者，而且要落别人越远越好。
杨澜：很多先人们都说过人最大的敌人就是自己，你同意这样的一种说法吗？
金志国：我完全同意。这不是一种时髦话，我深深感到这种危机，因为我要带领着青啤做大，做强。首先要变成一个强者，我如果不能保持自己的核心竞争力，就要被淘汰。尤其是现在这样一种组织架构，一种治理结构。这些股东们，包括国外的AB公司这样的股东，随时都可以炒你鱿鱼。
时下金志国的日子并不轻松，老对手华润、燕京正在各地精心布局，暗自角力；一度淡出的国际啤酒业巨头也纷纷地卷土重来。于是，在百忙之中，金志国还要抽出时间完成EMBA的课程，因为他非常清楚地明白，作为一个团队的领路人，他时刻都不能掉以轻心。
此外
1975年，金志国在青岛啤酒一开始的工作就是“洗瓶工”，每个月工资23元。日子从机器洗啤酒瓶时快乐的“叽里咕噜”声开始。
30年过去，当年的“洗瓶工”现在是青岛啤酒的副董事长、总裁；已经从当年的“小金”升级到“老金”。
这个正宗山东青岛人个头不高，做啤酒，却没有啤酒肚。他坦言做青啤总裁，一边是“总被放在热锅里煎”；一边又要将这个百年青啤塑造为“生产快乐的企业”。
“意外”当上总裁
2001年7月，前任总裁彭作义的突发心脏病去世。当年，45岁的金志国仅是一个总裁助理，分管北方、西北和华北市场。“在此之前从来没有做过当总裁的梦。”金志国坦言。从工人、车间主任、厂长助理到总裁助理，他前面排着十几位资深副总裁。
出乎他的意料，青啤的董事会并没有按资排辈寻找新任总裁。在高管层的填票过程中，有70%的高管填了金志国。紧接着是中层的测试，又是一轮填票，80%投了金志国。
金志国需要在青岛啤酒高速扩张时接过“金手杖”。这也是他职业生涯中第二次大挑战。
在此之前，1996年，在青岛啤酒第一轮扩张的时候，一举收购了扬州、西安。但是当时经过1年的努力，项目一直没有成功。老金被派去“收拾残局”。
这是一个很难完成的使命。金志国当年仅做过厂长助理，还从没做过一把手。到了西安，发现这块土地上不仅没有市场、没有品牌，甚至内部管理都十分混乱。
“我站在了三岔路口上，一度简直无法下手。”金志国回忆说。他给自己立了军令状：项目成了，就往前走；项目不成，也回不去青啤了。
他甚至想过退出。但是，对于这个几十年来在青啤工作，甚至把一生都交给了青啤的人，他对企业的感情甚至无法用其他任何东西代替。
这次，又是在高速扩张时，让金志国担起总裁的担子。这一次的压力比第一次被派到西安的压力更大。但是他必须挺身而出。
金志国开始适应角色的转换，小心翼翼地裁员，并通过实行年薪制来提高员工待遇。他还利用最少的时间开始走访旗下几十家下属企业。
上任仅一年多，这家始建于1903年的企业开始在金志国的指挥下，重塑团队、进入台湾市场，并将22.5%的股份出售给世界最大的啤酒制造商美国Anheuser-Busch公司。
从第一阶段的低成本扩张，走向后来的整合与赢利。金志国，这个上任时还颇受争议的总裁最终服了人心。
真诚酿造快乐
金志国说他做青岛啤酒的总裁，面临残酷的同行竞争，他就是每天被放在热锅上煎。可他却希望“煎并快乐着”。“如果自己都没激情，又怎能让别人有激情？”金志国认为对于“生产激情”的青啤来说，青啤人的激情更加必要。
金志国偏爱在酒吧或是茶馆里和同事谈工作。“这样比较亲近，而且容易产生互动。”金志国说。当别人喝酒的时候，金志国就在一旁吃爆米花。他喜欢这样谈心。他说这样的氛围之下，通常沟通很容易奏效。
“啤酒伴随着爆米花，这种组合是非常爽的。”金志国憨厚地笑了。已近50岁的金志国希望不论在工作，或者家庭生活中都能给别人带来快乐。
金志国的电脑里储存着全国300多位中层以上干部的生日。“每当他们过生日，我都一定要给他们惊喜。”他会按照日子亲自写一张贺卡送给这些中层干部，而且还要附送一份精挑细选的礼物。“祝福之外，这张贺卡上还会写上对你最近工作的肯定。你真的很难想象，身为一个公司的总裁，可以将全国各地每个中层最近所做的事情详细地列举出来。还要对你对公司的贡献表示谢意。”青岛啤酒集团一位中层干部对本报记者形容说。她说每当收到总裁的贺卡，她都会非常开心。
有一次，青岛啤酒日照分公司的总经理收到金志国的贺卡后，把贺卡贴在了公司里，希望让分公司的员工都能看到总经理对企业的认可。
对家人，他还掌握了规律，就是对太太一定要哄、要捧、要宠。一提到家人，这个山东汉子就一脸甜蜜。“当太太在忙家务的时候，我自己一边看电视，一边吃爆米花。菜还没好，我就不迭声地说‘真好吃’。虽然夸张了点，但是太太听了很开心，让太太很有成就感。”
要和啤酒谈恋爱
“再遥远的目标，也要从脚下开始。”这是金志国通过他在青啤30年的职业生涯得出的结论。
他坦言：就是做洗瓶工人的日子里，他也很快乐。让1梭子啤酒瓶各就各位的“神话”，正是他把简单的事情做到极致的一个案例。现在，总裁的工作已经不再像洗瓶工人那么纯粹。金志国说：他每天站在青岛五四广场18层的绿色青啤大厦的办公室里，可以直接看着大海。海岸线上随处可见一艘艘的货轮，他就激励自己：“所有的货轮都载着青岛啤酒”。
金志国常挂在嘴边的一句话就是：要和啤酒谈恋爱。
例如，他在一次青岛啤酒节的时候发明了一款“啤酒杯”。640毫升装一瓶，可以挂在胸前，一边狂欢一边喝酒，且不洒落。
“这就是啤酒Disco。”金志国认定上世纪70年代、80年代出生的人是青岛啤酒的主力消费群。他对青年人的研究已经到了一种执著的地步。
喜欢把简单的事情做到极致的金志国，带着一个103岁的企业，追逐时尚。
金志国正在全面启动青啤的体育营销。他要利用自己对年轻人的理解，最终征服消费者。
“青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。”金志国说。他希望经过现在的量的积累，青岛啤酒能够借助奥运实现质的跨越。
他对记者解释说：虽然青岛啤酒已经103年，但是进入市场经济的时间并不长。如果将100年理解为一个时间段，那么青岛啤酒现在不过3岁。所以这个品牌每天面对的东西都是新的，带着这样的心态，需要和年轻人想的东西保持一致。新明
首脑简历
金志国，1956年出生于山东青岛。1975年进入（原）青岛啤酒厂工作，1996年被任命为青啤西安公司总经理，2000年8月受命组建（青啤）北方事业部，2001年4月出任（青啤）北方事业部总经理，2000年8月任青岛啤酒集团总经理助理，2001年8月至今任青岛啤酒集团有限公司副董事长、总裁。
金氏语录
1、如果自己都没激情，又怎能让别人有激情？
2、如果将100年理解为一个时间段，那么青岛啤酒现在不过3岁。
3、青岛啤酒不是补品，而是一种情感宝贝。
4、做企业首先要看大势，顺势而明道。道就是客观规律，我们调整方向、搞改革都是为了遵守客观规律。
5、比如我们明白了要坚持科学发展观，那就要做科学发展的事。
6、矛盾是对立统一的，如何找到统一的那一面，如何用最小的消耗，获得最大的产出是我们现在所要做的。
青啤故事
□青岛啤酒公司前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌之一，已行销70多个国家和地区。
□1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
□“九五”以来，青岛啤酒公司在“大名牌战略”带动下，实施了“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。
□目前，青岛啤酒公司在国内17个省市拥有48家个啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，现年啤酒生产能力达500万吨。
关于《青岛啤酒营销副总裁》的介绍到此就结束了。
